Häufig wird eben immer noch nach dem Peter-Prinzip verfahren. Das ist mittlerweile recht bekannt: Es basiert auf der Annahme, daß langjährige Erfahrung in einem bestimmten Bereich assoziiert ist mit stetiger Verbesserung der Fähigkeiten – und daß diese Fähigkeiten in einem neuen Unternehmen mit anderen Rahmenbedingungen genauso oder sogar besser eingesetzt werden können. Folgt man diesem Ansatz, dann ist es für die zukünftige Aufgabe natürlich von wesentlicher Bedeutung, was jemand bisher gemacht hat. Tatsächlich, das zeigt die Erfahrung, ändern sich die Fähigkeiten aber nur selten. Dann wechselt ein Mitarbeiter (Weil er der Routine entfliehen will? Weil er ein besseres Gehalt anstrebt?) zwar in einen neuen Job, macht da aber auf der Basis seiner Erfahrungen meist allenfalls etwas seitlich versetztes, selten etwas ganz anderes. Und trotzdem weiß niemand vorher, wie dieses Experiment ausgehen wird.

Grade der schnelle Wandel in unserer Welt mit allen technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen sorgt nämlich dafür, daß sich der Wissens- und Kompetenzverfall zunehmend beschleunigt. Deshalb ist die Frage, was man bisher gemacht hat, in vielerlei Hinsicht sehr viel weniger relevant als die Frage, mit welcher Lernbereitschaft und Lernfähigkeit man in die Zukunft guckt. Denn das berühmte „haben wir immer schon so gemacht“ muß in einer sich ständig schnell weiterentwickelnden Welt nun einmal ganz sicher vermieden werden.

Ok, das ist eine abgedroschene Binsenweisheit. Zugegeben. Aber sie macht deutlich, daß die Kernaussage stimmt: Hire vor Attitude – der kulturelle Fit muß passen, darum geht es.

Trotzdem zeigt die Praxis immer wieder, daß die Idee des skillbasierten Recruitings bei den Entscheidern einfach sehr tief sitzt. Und manchmal ist das ja auch nachvollziehbar – vor allem dann, wenn es darum geht, mit einem neuen Mitarbeiter auch Erfahrungswissen oder eine relevante Erweiterung des Kontaktnetzwerkes zu gewinnen.

Trotzdem meine ich, daß es richtig ist, den Blick im Wesentlichen auf die Zukunft zu richten. Also Bewerbern nicht abzusagen, weil bestimmte Skills in der Vergangenheit nicht auftauchen, sondern  stattdessen rausfinden, ob sie willens und dazu in der Lage sind, neue Skills zu erwerben und so eine zukünftige Bereicherung für das Unternehmen darzustellen.

Das Ganze hat auch gleich noch den Effekt, daß die Sinnstiftung des Jobs für den Kandidaten viel offensichtlicher ist: Endlich geht es dann nämlich um die Frage, was und wie sie arbeiten möchten. Das ist ein entscheidender Motivationsfaktor, denn die meisten unserer Kandidaten sind überhaupt nur wechselwillig, weil diese Frage bei ihnen aktuell keine Rolle spielt – und ja: Oder weil sie beim Gehalt keine Entwicklungsperspektive sehen.

Deshalb steht für uns bei xinonet im Fokus, die Kultur „unserer“ Unternehmen so genau zu verstehen, daß wir die Frage des "Cultural Fit" bereits in den Vorgesprächen beantworten können.

Denn wenn dieser Faktor gegeben ist, dann klappt es meist auch mit dem "train for skills".

Henning Wachsmuth, Geschäftsführer der Personalberatung xinonet in Hamburg, sieht große Spielräume Personalgespräche nutzbringend zu gestalten: "Ganz gleich, ob Sie als Mitarbeiter oder als Vorgesetzer in den Termin gehen. Überraschen Sie Ihren Gesprächspartner mit Kompetenz, Zeit und neugierigem Zuhören."

Man solle ein solches Gespräch als Chance verstehen und nicht als Belastung, so Wachsmuth. "Nutzen Sie das Gespräch für einen Gedankenaustausch über das gemeinsame Unternehmen." – dafür müsse man sich aber auch informiert und Gedanken gemacht haben: man sollte sich im Vorfeld mit seinem Gesprächspartner beschäftigen. Dabei geht es nicht um das Abarbeiten von Tätigkeiten, wie es oft üblich ist, sagt der erfahrene Personaldienstleister: "Fragen Sie sich doch zusätzlich auch: Was hat mein Mitarbeiter / Vorgesetzter geleistet? Wo konnte ich ihn unterstützen, wo vielleicht nicht? Wie möchte ich in Zukunft mit ihm zusammenarbeiten? Es geht dabei um gegenseitiges Verständnis und einen letztlich gemeinsamen Nutzen."

Das Gespräch ist auch ein guter Zeitpunkt, Ideen einzubringen. "Wenn nicht in einem Vieraugengespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, wann soll dann effektiv über zukunftsweisende Ideen geredet werden?", fragt Wachsmuth und ergänzt: "Wie ist ein Mitarbeiter besser zu beurteilen, als in einer Diskussion über Ideen? Hier lässt sich doch genau sehen, wie er sich einbringt, was er fachlich beitragen kann, wie er mit neuen Ansätzen umgeht. Umgekehrt ist für den Mitarbeiter offensichtlich, ob der Vorgesetzte überhaupt noch begeisterungsfähig ist und wie er mit Ideen seiner Untergebenen umgeht."

Und schließlich sollte ein Gespräch immer einem Ziel dienen, und nicht Selbstzweck sein. Mindestens eine Zielvereinbarung sollte am Ende geschlossen werden. "Jahresgespräch ist nur dann fruchtbar, wenn etwas aus dem Austausch folgt.", ergänzt Wachsmuth.

Nicht in jedem Unternehmen gibt es allerdings Jahresgespräche. Gerade jüngere Firmen haben dieses Instrument oft noch nicht etabliert. In diesem Fall sollten sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte von sich aus das Gespräch suchen. Sicher, vor allem in Start ups wird sowieso viel miteinander geredet und diskutiert. Doch das ist nicht dasselbe wie ein konzentriertes und beiderseitig gut vorbereitetes Vieraugengespräch.

"Besonders Vorgesetzte sind in der Pflicht, den Jahresgesprächen ihren negativen Nimbus zu nehmen. Mitarbeiter dürfen keine Angst vor diesem Termin haben, sondern sollen sich voll in das Gespräch einbringen", wirbt Wachsmuth für den offenen Austausch. Dafür dürfe es nicht (nur) um den Job gehen, sondern in erster Linie um das Unternehmen "und darum, wie man gemeinsam noch erfolgreicher sein kann."  

Trick 1: Nennen Sie die erste Zahl! Es mag sich unangenehm anfühlen, mit einer Forderung vorzupreschen. Die Forschung zeigt aber eindeutig, dass Sie nicht warten sollten, bis Ihr Chef Ihnen einen Vorschlag macht. In der Psychologie spricht man hierbei von einem „Ankereffekt“. Das Gegenangebot wird sich an diesem Anker orientieren. Je höher die Einstiegsforderung, desto höher ist letztendlich das Verhandlungsergebnis. Nur absurd hoch sollte ihre Forderung nicht sein. Ansonsten riskieren Sie, dass die Verhandlung augenblicklich abgebrochen wird und gefährden die Beziehung zu Ihrem Chef.

Trick 2: Fordern Sie nicht 300€ mehr im Monat, sondern 285€! Die Studienlage zeigt, dass sie am Ende mit einem höheren Ergebnis aus der Verhandlung gehen, wenn sie eine präzise Zahl nennen. Eine auf oder abgerundete Zahl wirkt willkürlich. Eine genaue Forderung hingegen wirkt durchdacht und suggeriert, dass Sie sich ernsthafte Gedanken gemacht haben. Es geht also nicht nur darum, wie weit sie den Anker werfen, sondern auch wie präzise.

Trick 3: Kommen Sie ihm dort entgegen, wo es Ihnen egal ist! Dieser Trick ist besonders listig, aber auch besonders effektiv. Sie fordern nicht nur ein höheres Gehalt, sondern auch eine teure Weiterbildung. Darüber hinaus sprechen Sie Ihren Chef darauf an, wann er Sie denn endlich zum Teamleiter befördern will. Das gerissene an diesem Vorgehen ist, dass sie genau wissen, dass die Budgets für Weiterbildung so gut wie aufgebraucht sind und der Posten des Teamleiters erst besetzt wurde und in den nächsten Jahren voraussichtlich auch nicht frei wird. Eigentlich wollen Sie auch gar keine Weiterbildung und mit Führungsaufgaben wollen Sie sich auch nicht rumschlagen. Nachdem Ihr Chef Ihnen erzählt, dass aus der Teamleiterposition nichts wird und sie Ihrem Chef bei dem Thema Weiterbildung ein großes Stück entgegen gegangen sind, indem Sie sich mit einem günstigen Volkshochschulseminar zufriedengeben, wird es ihm erheblich schwerer fallen, Sie bezüglich der Gehaltserhöhung jetzt auch noch abzuspeisen.

Trick 4: Schauen Sie sich die Interessen an! Jeder Verhandlungsprofi weiß, dass die in vielen Situation effektivste Verhandlungsstrategie hier begraben liegt. Ein plakatives Beispiel, dass in diesem Zusammenhang häufig genannt wird, ist das der zwei Schwestern, die sich um eine Orange streiten. Wie bei so vielen Verhandlungen wird eine Weile gerungen, bis sie die Orange irgendwann doch in zwei „gerechte“ Hälften aufteilen. Hätten sie vorher darüber gesprochen, dass die eine Schwester lediglich die Schale benötigt, um einen Kuchen zu backen und die andere sich einen frischen Saft aus dem Fruchtfleisch pressen möchte, wären beide besser davon gekommen. Aber funktioniert das auch bei einer Gehaltsverhandlung? Der Arbeitnehmer möchte mehr Gehalt, der Arbeitgeber möchte das Geld sparen. Ist das kein Nullsummenspiel? Nicht unbedingt. Angenommen Ihr Chef möchte Ihre Leistung gerne belohnen, allerdings sind seine Budgets für Gehaltserhöhungen auch sehr begrenzt oder ihn scheuen, die hohen Lohnnebenkosten, die mit einer Gehaltserhöhung einhergehen. Wenn es Ihnen gar nicht um das Geld an sich geht, sondern darum,  sich endlich einen Gärtner leisten zu können, damit Sie mehr Zeit mit Ihrem Sohn verbringen können, dann finden sich möglicherweise passendere Lösungen. Ein paar weiteren Urlaubstagen, wird ihr Chef vermutlich eher zustimmen als einer Gehaltserhöhung und ihnen ist mit dem Zeitgewinn genauso geholfen.

Abschließend möchte ich noch eine Sache betonen: Ich habe hier relativ wertfrei Verhandlungstricks und –Strategien vorgestellt, die sich in vielen Studien als sehr effektiv herausgestellt haben. Trotzdem gehören zu jeder Verhandlung meiner Meinung nach auch moralische Überlegungen. Ist es beispielsweise fair, im Sinne des dritten Tricks Druck auf den Verhandlungspartner auszuüben? Was man dabei ebenfalls keinesfalls vergessen sollte ist, dass sich die Art und Weise des Verhandelns auch auf die zukünftige Zusammenarbeit auswirkt. Oder möchten Sie mit jemandem erneut verhandeln oder wie in unserem Beispiel sogar zusammenarbeiten, der sie mal übers Ohr gehauen hat?